HOOFDSTUK 30

De iTunes Store

I’m the pied piper

Warner Music

Begin 2002 had Apple een probleem. De naadloze verbinding tussen de iPod, de software van iTunes en de computer maakte het heel eenvoudig om de muziek te beheren die je al bezat. Maar voor nieuwe muziek moest je je warme plekje thuis verlaten om een cd te gaan kopen of moest je nummers online gaan downloaden. Dat laatste betekende meestal dat je je in de duistere krochten moest begeven van filesharing en piratenmuziekdiensten. Jobs wilde daarom de iPod-gebruikers een methode bieden om nummers te downloaden die eenvoudig, veilig en legaal was.

De muziekindustrie stond ook voor een probleem. Die werd geteisterd door een heel stel van die piratensites – Napster, Grokster, Gnutella, Kazaa – waardoor mensen nummers gratis te pakken kregen. Deels ten gevolge daarvan daalde de legale verkoop van cd’s in 2002 met 9%.

De bazen van de muziekindustrie worstelden wanhopig, met de elegantie van de Keystone Kops in opperste staat van razernij, om te komen tot een algemene standaard voor de bescherming van hun rechten op digitaal opgeslagen muziek. Paul Vidich van Warner Music en zijn collega Bill Raduchel bij AOL Time Warner werkten daarbij samen met Sony en ze hoopten Apple erbij te betrekken. Om dat te bereiken vloog een delegatie in januari 2002 naar Cupertino voor een gesprek met Jobs.

Het was geen gezellig gesprek. Vidich was verkouden en was nauwelijks bij stem, en dus begon zijn adjunct Kevin Gage de presentatie. Jobs, die aan het hoofd van de vergadertafel zat, frommelde wat met papier en keek verveeld. Na vier afbeeldingen op het scherm wuifde hij met zijn hand en onderbrak hij Gage. ‘You have your heads up your asses,’ stelde hij vast. Iedereen keek naar Vidich, die zijn best deed om zich verstaanbaar te maken. ‘Je hebt gelijk,’ zei hij na een lange stilte. ‘We hebben jou nodig om eruit te komen.’ Jobs vertelde later dat hij hier enigszins van schrok, maar hij stemde ermee in dat Apple mee zou werken aan de inspanningen van Warner en Sony.

Als de bedrijven van de muziekindustrie tot een gestandaardiseerde codec, een programma voor het coderen en decoderen en voor het comprimeren en uitpakken van vooral video- en audiobestanden, hadden kunnen komen, dan hadden er talloze muziekwinkels online kunnen ontstaan. Dan zou het heel moeilijk voor Jobs zijn geworden om een iTunes Store in het leven te roepen waarmee Apple de verkoop online van muziek kon beheersen. Maar Sony schiep voor Apple die mogelijkheid toen het, na die vergadering in januari 2002 in Cupertino, besloot om zich uit de gesprekken terug te trekken omdat het het eigen format prefereerde, waarvan het eigenaar was en waaruit het, bij gebruik door derden, royalty’s zou krijgen.

‘Je kent Steve, die heeft zijn eigen agenda,’ legde de CEO van Sony, Nobuyuki Idei, uit aan Tony Perkins, redacteur van Red Herring. ‘Hij is een genie, maar hij vertelt je niet alles. Dit is een heel moeilijk mens om mee samen te werken als groot bedrijf... Het is een nachtmerrie.’ Howard Stringer, toen hoofd van Sony North America, voegde hier over Jobs nog aan toe: ‘Proberen een afspraak te maken is eigenlijk al tijdverspilling.’

In plaats daarvan sloot Sony zich aan bij Universal om samen een abonnementenservice te beginnen genaamd Pressplay. Intussen gingen AOL Time Warner, Bertelsmann en EMI in zee met RealNetworks en richtten MusicNet op. Geen van beide gaf licenties voor hun nummers uit aan de ander, en beide boden dus maar ongeveer de helft aan van alle beschikbare muziek. Op beide moest je een abonnement nemen waardoor je het recht kreeg om hun muziek te streamen, maar niet te houden, dus zo gauw je abonnement verliep, had je geen toegang meer tot de nummers. Ze hadden ingewikkelde beperkingen en ingewikkelde interfaces. Zelfs kwamen ze op plaats 9 van de lijst van ‘De 25 slechtste technologische producten aller tijden’ van PC World. Het tijdschrift verklaarde: ‘De verbijsterend hersendode mogelijkheden die de diensten bieden, laten zien dat platenmaatschappijen er nog steeds niets van hebben begrepen.’

Op dat moment had Jobs het best kunnen laten bij de piraterij. Gratis muziek betekende des te waardevollere iPods. Maar omdat hij echt van muziek hield – en van de artiesten die die maakten – was hij tegen wat hij beschouwde als diefstal van creatieve producten. Zoals hij later aan me vertelde:

==

Vanaf het begin van Apple besefte ik dat het goed met ons zou gaan als we creatief eigendom wisten te scheppen. Als mensen onze software zouden kopiëren of stelen, zouden we weer gauw verdwenen zijn. Was het niet beschermd, dan zouden we ons ook niet gedwongen voelen om nieuwe software of nieuwe productdesigns te ontwikkelen. Als bescherming van intellectueel eigendom verdwijnt, zullen ook de creatieve bedrijven verdwijnen of niet eens opgericht worden. Maar er is een simpeler reden: stelen is verkeerd. Het doet andere mensen pijn. En het is slecht voor je eigen karakter.’

Hij begreep dat de beste manier om de piraterij te stoppen – en zelfs de enige manier – was om een alternatief te bieden dat aantrekkelijker was dan de hersendode diensten waar de muziekindustrie mee op de proppen was gekomen. ‘Volgens ons wil 80% van de mensen die muziek stelen, dat helemaal niet, maar er bestaat geen legaal alternatief,’ zei hij tegen Andy Langer van Esquire. ‘Dus zeiden wij tegen elkaar: “Laten wij dan een legaal alternatief in het leven roepen.” Iedereen wint hierbij: de muziekmaatschappijen, de artiesten, Apple én de gebruiker, die een betere dienst krijgt en geen dief hoeft te zijn.’

Dus schiep Jobs de ‘iTunes Store’ en wist hij de vijf grootste platenmaatschappijen over te halen om toestemming te geven voor de verkoop van digitale versies van hun muziek in deze webwinkel. ‘Ik heb nooit zoveel tijd hoeven te besteden aan het overhalen van mensen om te doen wat het beste voor ze is dan hiervoor,’ vertelde hij. De maatschappijen maakten zich zorgen over het prijsmodel en over het opdelen van hun albums, waarop Jobs toezegde dat de nieuwe dienst alleen geschikt zou zijn voor de Macintosh, en die had niet meer dan 5% van de markt. Ze liepen weinig risico als ze het eens probeerden. ‘We gebruikten ons kleine marktaandeel in ons voordeel door te stellen dat, als de webwinkel schadelijk voor de maatschappijen bleek, nog niet het hele universum daarmee in elkaar zou storten,’ vertelde hij.

Jobs voorstel was om digitale nummers te verkopen voor $ 0,99 – voor de klant een goedkope impulsaankoop. Daarvan zouden de maatschappijen $ 0,70 krijgen. Jobs hamerde erop dat dit veel aantrekkelijker was dan het model van de maandabonnementen van de muziekindustrieën. Hij dacht (terecht) dat mensen een emotionele band hadden met de nummers waar ze van hielden. Ze wilden ‘Sympathy for the Devil’ en ‘Shelter for the Storm’ bezitten, niet lenen. In die tijd vertelde hij aan Jeff Goodell van Rolling Stone: ‘Als je de Wederkomst van Christus in een abonnementenmodel beschikbaar zou stellen, dan zou die volgens mij ook geen succes worden.’

Jobs stond erop dat in de iTunes Store individuele nummers te koop waren, niet alleen complete albums. Dat bleek nog de belangrijkste oorzaak te worden van onenigheid met de platenmaatschappijen, die geld verdienden aan het uitbrengen van albums met twee of drie geweldige nummers en nog een dozijn of wat mindere om de plaat of cd vol te maken. Om het nummer te krijgen dat ze wilden hebben, moesten de klanten het hele album kopen. Sommige artiesten maakten op artistieke gronden bezwaar tegen Jobs’ plan om albums uit elkaar te halen. ‘Een goed album heeft een eigen flow,’ aldus Trent Reznor van Nine Inch Nails. ‘De nummers schragen elkaar. Dat is de manier waarop ik muziek wil maken.’ Maar de bezwaren waren discutabel. ‘Piraterij en online downloads hadden het album al uit elkaar gehaald,’ vond Jobs. ‘Je kon niet met de piraterij concurreren als je de nummers niet los verkocht.’

De kern van het probleem was de kloof tussen mensen die van technologie hielden en mensen die van creativiteit hielden. Jobs hield van beide, zoals hij bij zowel Pixar als Apple had laten zien, en was dus de juiste man om die kloof te overbruggen. Zoals hij later uitlegde:

==

Toen ik naar Pixar ging, werd ik me van de enorme kloof tussen die twee groepen bewust. Technologiebedrijven begrijpen niets van creativiteit. Ze hebben niets met intuïtief denken, zoals het vermogen van iemand van de afdeling A&R van een muzieklabel die naar honderd artiesten luistert en intuïtief kan zeggen welke vijf het meeste succes zullen hebben. En ze denken dat creatieve mensen de hele dag op sofa’s rondhangen zonder enige discipline, omdat ze nooit gezien hebben hoe gedreven en gedisciplineerd creatievelingen zijn bij bijvoorbeeld Pixar. Aan de andere kant zijn muziekbedrijven totaal onwetend wat technologie betreft. Zij denken dat het voldoende is als ze gewoon maar een paar techneuten in dienst nemen. Maar dat zou net zoiets zijn als wanneer Apple een paar mensen in dienst neemt om muziek te gaan maken. Wij zouden tweederangs A&R-mensen krijgen, net als de muziekmaatschappijen met tweederangs technici opgescheept zitten. Ik ben een van de weinige mensen die begrijpen dat voor het produceren van technologie intuïtie en creativiteit noodzakelijk zijn, en dat er echte discipline noodzakelijk is als je iets creatiefs wilt maken.

Jobs kende Barry Schuler, de CEO van het AOL-deel van Time Warner, en begon hem uit te horen over hoe je de platenmaatschappijen zover kon krijgen dat ze wilden samenwerken met de toekomstige iTunes Store. ‘Muziekpiraterij veroorzaakt bij iedereen kortsluiting,’ vertelde Schuler hem. ‘Beklemtoon dat jij met een geïntegreerde end-to-end dienst, van iPods tot de webwinkel, het best in staat bent om verspreiding en gebruik van de muziek te beschermen.’ In maart kreeg Schuler een telefoontje van Jobs en besloot hij Vidich telefonisch mee te laten vergaderen. Jobs vroeg Vidich of hij naar Cupertino kon komen en het hoofd van Warner Music, Roger Ames, mee wilde nemen. Dit keer was Jobs allercharmantst. Ames was een spottende, slimme en leuke Brit, een type (zoals James Vincent en Jony Ive) dat Jobs meestal goed lag. Dit keer kregen ze dus de ‘goede Steve’ te zien. Op een gegeven moment aan het begin van de vergadering nam Jobs zelfs even de ongebruikelijke rol op zich van diplomaat. Ames en Eddy Cue, Apple’s hoofd van iTunes, kregen ruzie over waarom radio in Engeland niet zo spannend was als in de VS, waarop Jobs tussenbeide kwam en zei: ‘Wij weten alles over techniek, maar niet zoveel over muziek, dus laten we er geen ruzie om maken.’

Ames was de vergadering begonnen met Jobs te vragen of die een nieuw format van de cd zou steunen, waarin een bescherming tegen kopiëren was opgenomen. Jobs was het er meteen mee eens en ging gauw over op het onderwerp waar hij het eigenlijk over wilde hebben. Warner Music, zei hij, zou Apple moeten helpen bij het ontwikkelen van een eenvoudige online iTunes-winkel. Dan konden ze iTunes later promoten onder de rest van de industrie.

Ames had net de strijd in zijn raad van bestuur verloren om de AOL-afdeling van het bedrijf haar zelf ontwikkelde downloadmuziekdienst te laten verbeteren. ‘Toen ik iets wilde downloaden via AOL, kon ik op mijn snertcomputer nooit het goede nummer vinden,’ vertelde hij. Dus toen Jobs een prototype van de iTunes Store demonstreerde, was Ames onder de indruk. ‘Ja, ja, dat is precies waar we op hebben zitten wachten,’ zei hij. Hij kwam overeen dat Warner Music zou tekenen en hij bood zijn hulp aan om andere muziekmaatschappijen ook zover te krijgen.

Daarop vloog Jobs naar de oostkust om de dienst te laten zien aan de andere bazen van Time Warner. ‘Hij zat voor een Mac als een kind voor zijn speelgoed,’ vertelde Vidich. ‘In tegenstelling tot iedere andere CEO ging hij helemaal op in zijn eigen product.’ Ames en Jobs begonnen de details uit te werken van de iTunes Store, zoals het aantal keren dat een nummer op verschillende apparaten gezet kon worden en hoe het systeem van kopieerbescherming eruit moest zien. Ze waren het gauw eens, waarna ze gingen proberen de andere platenlabels in de kruiwagen te krijgen.

Kikkers in een kruiwagen

De belangrijkste man om de kruiwagen in te krijgen was Doug Morris, de baas van de Universal Music Group. In zijn domein bevonden zich onmisbare artiesten als U2, Eminem en Mariah Carey, maar ook sterke labels als Motown en Interscope-Geffen-A&M. Morris wilde graag praten. Meer nog dan zijn collega’s maakte hij zich kwaad over de piraterij en had hij schoon genoeg van het niveau van de techneuten van de muziekmaatschappijen. ‘Het was net het wilde Westen,’ vertelde Morris. ‘Niemand verkocht digitale muziek, overal waren de piraten de baas. Alles wat wij van de platenmaatschappijen probeerden, mislukte. Het verschil in technische vaardigheden tussen de muziekmensen en technologen is gigantisch.’

Ames liep met Jobs naar Morris’ kantoor op Broadway en vertelde hem wat ze te zeggen hadden. Het werkte. Wat indruk op Morris maakte was dat Jobs in de iTunes Store alles met alles verbond op een manier die het eenvoudig maakte voor de consument en veilig voor de platenmaatschappijen. ‘Steve deed iets briljants,’ aldus Morris. ‘Hij stelde zijn complete systeem voor: de iTunes Store, de software om de muziek te beheren, de iPod zelf. Het was zo probleemloos, hij bezat het hele pakket.’

Morris was ervan overtuigd dat Jobs de technische visie had die in de muziekindustrie ontbrak. ‘Natuurlijk moeten we op Steve Jobs vertrouwen om dit uit te voeren,’ zei hij tegen zijn eigen onderdirecteur technologie, ‘omdat we niemand bij Universal hebben die ook maar iets afweet van technologie.’ Dat was niet direct een opmerking waardoor Universals techneuten graag met Jobs samen zouden willen gaan werken en Morris moest maar blijven herhalen dat ze al hun bezwaren eens opzij moesten zetten en snel een overeenkomst moesten sluiten. Ze konden nog net een paar restricties toevoegen aan FairPlay, Apple’s systeem voor het beheren van de rechten van digitaal verspreide muziek, zodat een aangeschaft nummer niet op eindeloos veel apparaten verspreid kon worden. Maar verder gingen ze mee met het concept van de iTunes Store dat Jobs met Ames en zijn collega’s bij Warner had uitgewerkt.

Morris was zo weg van Jobs dat hij Jimmy Iovine opbelde, de snel pratende en nogal vrijpostige baas van Interscope-Geffen-A&M, een label dat eigendom was van Universal. Iovine en Morris waren dik bevriend en spraken elkaar al dertig jaar iedere dag. ‘Toen ik Steve ontmoette, kreeg ik het gevoel dat hij onze verlosser was, en dus lichtte ik direct Jimmy in om hem een indruk te geven,’ vertelde Morris.

Jobs kon heel uiterst charmant zijn als hij wilde en was dat toen Iovine naar Cupertino kwam voor een demonstratie. ‘Zie je hoe eenvoudig het is?’ vroeg hij Iovine. ‘Jouw techneuten krijgen dit nooit voor elkaar. Er is niemand in de muziekindustrie die het eenvoudig genoeg kan maken.’

Iovine belde Morris direct na thuiskomst terug. ‘Deze man is uniek!’ zei hij. ‘Je hebt gelijk. Hij heeft dé oplossing.’ Ze beklaagden zich erover dat ze twee jaar bezig waren geweest met Sony en nog nergens waren. ‘Sony krijgt dit nooit voor elkaar,’ zei hij tegen Morris. Ze besloten de onderhandelingen met Sony af te breken en met Apple in zee te gaan. ‘Hoe Sony dit over het hoofd kan hebben gezien, is voor mij een compleet raadsel, een historische stommiteit,’ zei Iovine. ‘Steve zei dat hij mensen zou ontslaan als afdelingen niet samenwerkten, maar Sony’s afdelingen voerden oorlog met elkaar.’

Sony was inderdaad precies tegengesteld aan Apple. Het bezat een afdeling consumentenelektronica die gelikte producten maakte en een afdeling muziek met zeer populaire artiesten (onder wie Bob Dylan). Maar omdat iedere afdeling uitsluitend uit eigenbelang handelde, kreeg het bedrijf als geheel het nooit voor elkaar om een end-to-end dienst op poten te zetten.

Andy Lack, de nieuwe baas van Sony Music, had de weinig benijdenswaardige taak om met Jobs te onderhandelen over het verkopen van muziek van Sony in de iTunes Store. De onstuitbare en zeer gewiekste Lack had net een eerbiedwaardige carrière in de tv-journalistiek achter de rug – eerst als producer bij CBS News, later als directeur van NBC – en hij wist hoe je mensen moest beoordelen en hoe hij daarbij zijn goede humeur moest bewaren. Hij besefte dat het verkopen van de muziek in de iTunes Store voor Sony zowel idioot was als noodzakelijk, wat overigens het geval leek te zijn bij heel veel beslissingen in de muziekwereld. Apple zou de legale bandiet zijn, niet alleen omdat de verkoop van iPods dankzij de muziek van Sony opgedreven zou worden, maar ook door hun aandeel in de verkoopprijs. Lack was van mening dat, als de muziekmaatschappijen ervoor zorgden dat de iPod nog beter ging verkopen, ze ook een deel moesten hebben van ieder apparaat dat er werd verkocht.

Jobs was het over veel onderwerpen in de gesprekken met Lack eens en beweerde dat hij een echte partner wilde zijn van de muziekmaatschappijen. ‘Steve, ik ben je man als je mij iets geeft van elk verkocht apparaat,’ zei Lack op een gegeven moment met zijn dreunende stemgeluid. ‘Het is een prachtig apparaat. Maar onze muziek zorgt er mede voor dat het verkocht wordt. Dat is wat echte samenwerking voor mij betekent.’

‘Ik volg je,’ zei Jobs bij meer dan een gelegenheid. Maar dan ging hij naar Doug Morris en Roger Ames om zich samenzweerderig te beklagen dat Lack het maar niet doorhad, dat hij niks snapte van de muziekindustrie, dat hij niet zo slim was als Morris en Ames. ‘Op klassieke Steve-wijze ging hij ergens mee akkoord, dat nooit zou gebeuren,’ aldus Lack. ‘Hij maakte je helemaal enthousiast en veegde het dan weer van tafel. Hij is pathologisch, wat in onderhandelingen nuttig kan zijn. En hij is een genie.’

Lack wist dat hij de laatste grote stijfkop was en dat hij de zaak nooit kon winnen als hij geen steun kreeg van anderen in de industrie. Maar Jobs gebruikte vleierij en de aantrekkingskracht van Apple’s marketingprestige om de anderen in de kruiwagen te houden. ‘Als de industrie als één man was opgetreden, dan hadden we een licentievergoeding kunnen krijgen en hadden we de twee inkomstenbronnen gehad, die we zo wanhopig hard nodig hadden,’ aldus Lack. ‘Wij zorgden ervoor dat de iPod verkocht werd, dus dat zou tegen elkaar opwegen.’ Dat was natuurlijk een van de mooie kanten van Jobs’ end-to-end strategie: de verkoop van nummers via iTunes zou de verkoop van iPods opdrijven en dat zou de verkoop van Macs opdrijven. Waar Lack zich zo boos om maakte was dat Sony hetzelfde gedaan kon hebben, maar het nooit voor elkaar had gekregen om de eigen afdelingen hardware en software en content dezelfde kant op te laten roeien.

Jobs deed zijn uiterste best om Lack te verleiden. Tijdens een bezoek aan New York nodigde hij Lack uit in zijn kamer in het penthouse van het Four Seasons Hotel. Hij had al ontbijt besteld – voor hen beiden havermoutpap met bessen – en was ‘meer dan zorgzaam’, vertelde Lack. ‘Maar Jack Welch had me geleerd niet verliefd te worden. Morris en Ames hadden zich laten verleiden. Zij zouden zeggen, “Je snapt het niet, het is de bedoeling dat je verliefd wordt” en zij werden dat ook. En dus stond ik er binnen de industrie alleen voor.’

Zelfs nadat Sony ermee had ingestemd dat hun muziek in de iTunes Store verkocht zou gaan worden, bleef de verhouding wat stekelig. Iedere nieuwe ronde van vernieuwingen of veranderingen ging met een krachtmeting gepaard. ‘Met Andy ging het vooral om zijn grote ego,’ beweerde Jobs. ‘Hij heeft de muziekindustrie nooit echt begrepen en hij kon ook nooit echt leveren. Ik vond hem eigenlijk een lul.’ Toen ik Lack vertelde wat Jobs had gezegd, antwoordde hij: ‘Ik heb voor Sony en de muziekindustrie gevochten, dus ik kan me voorstellen dat hij me een lul vond.’

Maar het was niet voldoende om de platenlabels allemaal in de kruiwagen te krijgen. Veel artiesten hadden een bepaling in hun contract staan over de digitale verspreiding van hun muziek of tegen het uit elkaar halen van hun albums om de nummers los te verkopen. Jobs zette zich aan de taak om de belangrijkste musici zelf over te halen om deze bepalingen te schrappen, maar het bleek een stuk moeilijker dan hij had verwacht.

Voor de lancering van iTunes had Jobs al een stuk of twintig musici ontmoet, onder wie Bono, Mick Jagger en Sheryl Crow. ‘Hij belde me zonder mededogen om tien uur ’s avonds op omdat hij nog zo nodig in contact moest komen met Led Zeppelin of Madonna,’ vertelde Warners Roger Ames. ‘Hij was vastbesloten, en niemand anders had sommige van die artiesten over kunnen halen.’

De vreemdste ontmoeting vond vermoedelijk plaats toen Dr. Dre Jobs kwam opzoeken op Apple’s hoofdkwartier. Jobs was gek op de Beatles en Dylan, maar hij gaf toe dat rap hem helemaal ontging. Nu moest Jobs Eminem en andere rappers over zien te halen om verkocht te worden in de iTunes Store, en daarom hield hij krijgsraad met Dr. Dre, die de mentor was van Eminem. Nadat Jobs hem had laten zien dat de iTunes Store naadloos met de iPod samenwerkte, riep Dr. Dre uit: ‘Man, eindelijk heeft iemand het eens voor elkaar.’

Aan het andere uiterste van het muzikale spectrum stond trompettist Wynton Marsalis. Toen hij aan de westkust was voor een tournee ten behoeve van Jazz at Lincoln Center, het grote jazzmuziekcentrum in New York waarvan hij artistiek leider was, had hij ook een afspraak met Jobs’ vrouw Laurene. Jobs haalde hem over om ook bij hen thuis in Palo Alto te komen, waar hij iTunes demonstreerde. ‘Waar wil je naar zoeken?’ vroeg hij Marsalis. ‘Beethoven,’ antwoordde de trompettist. ‘Kijk wat het allemaal kan!’ zei Jobs iedere keer als Marsalis weg leek te dwalen. ‘Kijk eens hoe de interface werkt.’ Marsalis vertelde later: ‘Ik geef niet veel om computers en zei hem dat ook keer op keer, maar hij ging er twee uur lang over door. Hij was een bezeten man. Na een tijdje begon ik naar hem te kijken en niet meer naar de computer, omdat ik zo gefascineerd was door zijn bezetenheid.’

Jobs onthulde iTunes op 28 april 2003 tijdens een Apple-manifestatie in congrescentrum Moscone in San Francisco. Met zijn nu kortgeknipte haar en terugwijkende haarlijn en bewust ongeschoren liep Jobs over het podium heen en weer terwijl hij beschreef hoe Napster ‘had aangetoond dat het internet gemaakt is voor het overbrengen van muziek’. Nakomelingen zoals Kazaa, zei hij, boden nummers gratis aan. Hoe kun je daar nu mee concurreren? Om die vraag te beantwoorden begon hij te vertellen wat de negatieve kanten waren van het gebruik van gratis diensten. De downloads waren onbetrouwbaar en de kwaliteit was vaak slecht. ‘Veel van de nummers zijn gecodeerd door zevenjarigen, en erg goed hebben ze het niet gedaan.’ Bovendien kon je niet eerst een stukje horen. Waaraan hij toevoegde: ‘En het ergste van alles: het is diefstal. Het is beter om je karma niet op de proef te stellen.’

Waarom ging het dan zo goed met die piratensites? Omdat, zei Jobs, er geen alternatief was. De abonnementendiensten, zoals Pressplay en MusicNet, ‘behandelen je als een misdadiger’, zei hij en hij liet op het beeldscherm een gevangene in een gestreept boevenpak zien. Daarna verscheen Bob Dylan. ‘Mensen willen eigenaar zijn van de muziek waar ze van houden.’

Na lange onderhandelingen met de platenmaatschappijen, zei hij, ‘waren ze bereid om samen met ons iets te doen om de wereld te veranderen’. De iTunes Store zou beginnen met 200.000 nummers en dat aantal zou met de dag toenemen. Als je van de webwinkel gebruikmaakt, dan ben je eigenaar van je nummers, kun je ze op cd branden, weet je zeker dat de kwaliteit van de download uitmuntend is, kun je eerst een stukje van een nummer horen voordat je het download, en ook nog eens gebruiken samen met je iMovies en iDVD’s om ‘de soundtrack van je leven te maken’. De prijs? Niet meer dan 99 cent, zei hij, minder dan een derde van een café latte bij Starbucks. Waarom het dit waard was? Omdat het je bij Kazaa een kwartier kost, in plaats van een minuut, om het juiste nummer te pakken te krijgen. Als je een uur nodig hebt om nog geen vier dollar te besparen, rekende hij voor, ‘dan werk je voor minder dan het minimumloon!’ Oh, and one more thing... ‘Met iTunes is het geen stelen meer. Het is goed karma.’

Wie het hardst klapten voor dat zinnetje waren de platenbazen op de voorste rij, met Doug Morris naast Jimmy Iovine met zijn gebruikelijke baseballpetje, en de hele club van Warner Music. Eddy Cue, die nu verantwoordelijk was voor de webwinkel, voorspelde dat Apple in zes maanden een miljoen nummers zou verkopen. Maar in plaats daarvan verkocht de iTunes Store een miljoen nummers in zes dagen. ‘Dit zal de geschiedenis ingaan als het keerpunt in de muziekindustrie,’ aldus Jobs.

Microsoft

‘We zijn de lul.’

Dat was de kernachtige e-mail die vier collega’s om 5 uur ’s middags kregen van Jim Allchin, de directeur van Microsoft die verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van Windows, op de dag dat hij de iTunes Store had gezien. Er volgde nog een zinnetje op: ‘Hoe hebben ze de muziekmaatschappijen zover gekregen om hieraan mee te doen?’

’s Avonds kwam er een antwoord van David Cole, het hoofd van Microsofts online-bedrijfsgroep. ‘Als Apple dit geschikt maakt voor Windows (ik neem aan dat ze niet de vergissing maken om het niet geschikt te maken voor Windows), dan zijn we pas echt de pineut.’ Volgens hem moest het Windows-team ‘dit soort oplossing op de markt brengen’, en voegde eraan toe: ‘Daarvoor is concentratie en doelgerichtheid nodig rond een end-to-end dienst die directe gebruikswaarde levert, iets wat we nu nog niet hebben.’ Hoewel Microsoft zijn eigen internetdienst had (msn), werd die niet gebruikt als end-to-end dienst zoals Apple deed.

Bill Gates zelf droeg om 10.46 uur die avond zijn steentje aan deze discussie bij. Wat hij in het vak ‘Onderwerp’ – ‘Alweer Apple’s Jobs’ – had geschreven, tekende zijn frustratie. ‘Het vermogen van Steve Jobs om zich te richten op een paar dingen die tellen, mensen te motiveren om de interface goed te krijgen en dingen op de markt te brengen als revolutionair, is verbijsterend,’ schreef hij. Ook hij drukte zijn verbazing uit dat Jobs in staat was geweest om de muziekmaatschappijen zo ver te krijgen dat ze met zijn webwinkel samen wilden werken. ‘Dit komt heel vreemd op mij over. De muziekmaatschappijen zelf bieden een dienst aan die echt gebruiksonvriendelijk is. En dan besluiten ze om een of andere reden om Apple de kans te geven er iets echt moois mee te doen.’

Gates vond het ook vreemd dat niemand anders een dienst in het leven had geroepen waar mensen nummers konden kopen, in plaats van een maandabonnement te betalen. ‘Ik zeg niet dat dit betekent dat wij het verknald hebben – tenminste, als we dat hebben gedaan, dan geldt dat ook voor Real en Pressplay en MusicNet en verder zo’n beetje iedereen,’ schreef hij. ‘Nu Jobs het voor elkaar heeft, moeten wij snel aan het werk gaan om iets te krijgen waar de UI [user interface] en de muziekrechten net zo goed zijn... Volgens mij moeten we een plan maken om te bewijzen dat we, ook al heeft Jobs ons weer enigszins verrast, snel kunnen handelen en hetzelfde kunnen en zelfs beter.’ Het was een verbazingwekkende persoonlijke bekentenis: Microsoft was weer de lul en verrast, en het ging opnieuw proberen Apple in te halen door het na te apen. Maar Microsoft zou het net zo min klaarspelen als Sony, zelfs niet nadat Jobs de weg had gewezen.

In plaats daarvan bleef Apple Microsoft op de huid zitten op de manier die Cole had voorspeld: het maakte de iTunes Store en software geschikt voor Windows. Maar daar ging intern wel de nodige pijn aan vooraf. Eerst moesten Jobs en zijn team besluiten of ze wilden dat de iPod met Windows-computers samen kon werken. Jobs was daar eerst tegen. ‘Door de iPod alleen geschikt te maken voor de Mac, steeg de verkoop van Macs meer dan we hadden verwacht,’ vertelde hij. Maar hij zag alle vier zijn directeuren tegenover zich: Schiller, Rubinstein, Robbin en Fadell. De onenigheid ging over welke richting Apple in de toekomst op moest gaan. ‘Wij vonden dat we vooral in de muziekspelers moesten gaan, en niet vooral in de Macs,’ aldus Schiller.

Jobs had altijd gewild dat Apple zijn eigen utopie van eenheid zou scheppen, zijn eigen ommuurde tuin waarin hardware en software en randapparatuur goed samenwerkten om een fantastische ervaring te creëren, en waar het succes van het ene product automatisch de verkoop van het andere op zou stuwen. Nu stond hij onder druk om zijn hotste nieuwe product geschikt te maken voor Windows-pc’s, en dat ging tegen zijn aard in. ‘Het was echt een maanden durende strijd,’ vertelde Jobs, ‘van mij tegen de rest.’ Op een gegeven moment beweerde hij zelfs dat Windows-gebruikers alleen ‘over mijn lijk’ iPods zouden gaan gebruiken. Maar zijn team bleef maar aandringen. ‘Dit moet naar de pc,’ zei Fadell.

Ten slotte verklaarde Jobs: ‘Totdat je kunt bewijzen dat dit zakelijk slim is, ga ik er niet aan beginnen.’ Dat was feitelijk zijn manier om toe te geven. Als je emoties en dogma’s opzij schuift, dan was het makkelijk aan te tonen dat het zakelijk verstandig was om Windows-gebruikers iPods te laten kopen. Experts werden te hulp geroepen, verkoopscenario’s ontwikkeld en iedereen kwam tot de conclusie dat hiermee meer winst binnengehaald zou worden. ‘We maakten een spreadsheet,’ aldus Schiller. ‘Onder alle omstandigheden daalde de verkoop in dollars van de Mac niet zoveel als de verkoop in dollars van de iPod toenam.’ Jobs was wel eens bereid zijn nederlaag te erkennen, ondanks zijn reputatie, maar nooit won hij een prijs voor keurige verklaringen van overgave. ‘Val dood,’ zei hij tijdens een vergadering waarin ze hem de analyse hadden voorgelegd. ‘Ik ben er doodziek van om naar jullie te moeten luisteren. Ga in godsnaam maar doen wat jullie willen.’

Dan bleef er nog één vraag over: als Apple toestond dat de iPod compatible werd met Windows-machines, moest het dan ook een versie van iTunes maken als managementsoftware voor de muziek voor de Windows-gebruikers? Zoals altijd geloofde Jobs in het samengaan van hardware en software. De ervaring van de gebruiker hing af van de volledige samenwerking tussen de iPod en de software op de computer. Schiller was ertegen. ‘Ik vond het geschift, want we maken geen Windows-software,’ vertelde hij. ‘Maar Steve bleef maar zeggen: “Als we het doen, moeten we het ook goed doen.”’

Eerst had Schiller de overhand. Apple besloot om de iPod samen te laten werken met Windows door software te gebruiken van MusicMatch, een bedrijf van buiten. Maar de software was zo traag dat Jobs’ punt ermee bewezen werd en Apple begon in sneltreinvaart zelf iTunes voor Windows te produceren. Jobs vertelde:

==

Om ervoor te zorgen dat de iPod op pc’s werkte, werkten we eerst samen met een ander bedrijf dat een jukebox had, we gaven hen het toverdrankje om de verbinding tot stand te brengen, en ze maakten er een zootje van. Dat was het slechtste wat er had kunnen gebeuren, omdat dit andere bedrijf een groot deel van de gebruikerservaring moest beheersen. We namen dus zo’n zes maanden genoegen met die knullige jukebox van buiten en toen hadden we eindelijk iTunes aangepast voor Windows. Uiteindelijk wil je gewoon niet dat iemand anders een groot deel van de gebruikerservaring beheerst. Mensen mogen het met me oneens zijn, maar ik ben daar behoorlijk rechtlijnig in.

iTunes geschikt maken voor Windows betekende dat teruggegaan moest worden naar alle muziekmaatschappijen die overeenkomsten met Apple hadden gesloten, ervan uitgaande dat het alleen om de kleine wereld van de Macintosh-gebruikers ging – om opnieuw te onderhandelen. Vooral Sony verzette zich. Andy Lack dacht dat het weer een voorbeeld was van hoe Jobs de voorwaarden veranderde nadat de deal gesloten was. Dat was het ook. Maar de andere labels waren allang blij met hoe de iTunes Store werkte en gingen akkoord, waardoor Sony wel moest capituleren.

Jobs kondigde in oktober 2003 tijdens een van de presentaties in San Francisco de lancering aan van iTunes for Windows. ‘Dit is iets waarvan mensen altijd dachten dat we het nooit toe zouden voegen, totdat dit gebeurde,’ zei hij terwijl hij met zijn hand naar het enorme scherm achter hem zwaaide. ‘Hell froze over,’ stond er, ‘Het werd sint-juttemis.’ De show ging vergezeld van optredens via iChat van Mick Jagger, Dr. Dre en Bono. ‘Het is voor musici en muziek een heel cool ding,’ zei Bono over de iPod en iTunes. ‘Dat is waarom ik nu de hielen van dit bedrijf lik. Doe ik niet bij ieders hielen.’

Jobs stond niet direct bekend om understatements. Onder luid applaus verklaarde hij dat ‘iTunes for Windows vermoedelijk de beste Windows-app is die ooit is geschreven.’

Microsoft was hem niet dankbaar. ‘Ze volgen dezelfde strategie die ze in de pc-business volgden, namelijk het beheersen van zowel hardware als software,’ aldus Bill Gates tegen Business Week. ‘Wij hebben dingen altijd wat anders gedaan dan Apple door de mensen de keus te geven.’ Het duurde nog drie jaar, tot november 2006, voordat Microsoft eindelijk zijn eigen antwoord op de iPod kon geven. Het ding heette Zune en zag eruit als een iPod, maar dan wat lomper. Twee jaar later had het een marktaandeel van nog geen 5%. Jaren later was Jobs nog erg grof over wat de oorzaak was van het ongeïnspireerde design en de zwakke marktpositie:

==

Hoe ouder ik word, hoe meer ik inzie dat motivatie ertoe doet. De Zune deugde niet omdat de mensen van Microsoft niet van muziek en niet van kunst houden zoals wij. Wij hebben dat gewonnen omdat wij persoonlijk van muziek houden. We maakten de iPod voor onszelf, en als je iets voor jezelf maakt of voor je beste vriend of familie, dan gaat je dat niet vervelen. Als je ergens niet van houdt, dan loop je geen anderhalve kilometer om, dan werk je geen extra weekeinde, daag je de status-quo niet zover uit.

Mr. Tambourine Man

Andy Lacks eerste jaarvergadering bij Sony vond plaats in april 2003, in dezelfde week dat Apple de iTunes Store lanceerde. Hij was pas vier maanden eerder hoofd geworden van de muziekdivisie en had een groot deel van die tijd onderhandeld met Jobs. Hij was zelfs rechtstreeks van Cupertino naar Tokio gevlogen en had de laatste versie van de iPod en een brochure van de iTunes Store bij zich. Voor de tweehonderd bij elkaar gekomen Sony-managers haalde hij de iPod uit zijn zak. ‘Dit is hem,’ zei hij terwijl CEO Nobuyuki Idei en het hoofd van Sony Noord-Amerika, Howard Stringer, toekeken. ‘Dit is de moordenaar van de Walkman. Er is niets geheimzinnigs aan. De reden waarom jullie een muziekmaatschappij [CBS Records, in 1987] hebben gekocht, is dat jullie degenen zijn die een apparaat als dit kunnen maken. En jullie kunnen het beter.’

Maar dat kon Sony niet. Het was het eerste bedrijf geweest met draagbare muziekapparatuur, de Walkman, het bezat een geweldige platenmaatschappij en het had een lange geschiedenis in het maken van schitterende consumentenelektronica. Het had alles in huis om Jobs’ strategie van het integreren van hardware, software, randapparatuur en content te volgen. Waarom werkte het dan niet? Deels omdat het een bedrijf was, net als AOL Time Warner, dat in ‘divisies’ was georganiseerd, elke divisie met haar eigen belang. Het doel om in dergelijke bedrijven synergie te bereiken door de divisies aan te sporen om samen te werken, is gewoonlijk volstrekt onhaalbaar.

Jobs had Apple niet in semiautonome divisies opgedeeld. Hij hield zelf een oog op al zijn teams en dwong hen om als één coherent en flexibel bedrijf te werken, met niet meer dan één algemeen belang. ‘Wij hebben geen divisies met elk een eigen winst- en verliesrekening,’ aldus COO Tim Cook. ‘Wij maken één jaarrekening op voor het hele bedrijf.’

Bovendien maakte Sony zich, zoals veel bedrijven, zorgen om concurrentie met eigen producten. Als het een muziekspeler zou maken en een internetdienst in het leven zou roepen waardoor mensen legaal digitale nummers konden downloaden, dan kon dat wel eens de platenverkoop schaden. Een van Jobs’ regels was echter dat je nooit bang moet zijn om jezelf weg te concurreren. ‘Als jij het niet doet, dan doet iemand anders het wel,’ zei hij. Dus hoewel de iPhone de verkoop van de iPod zou kunnen drukken, en de iPad die van de MacBook, liet hij zich daardoor niet afschrikken.

In juli gaf Sony een veteraan uit de muziekindustrie, Jay Samit, opdracht om zijn eigen iTunes-achtige webwinkel te creëren, genaamd Sony Connect, die online muziek zou gaan verkopen om af te spelen op draagbare Sony-apparatuur. ‘Die zet werd onmiddellijk uitgelegd als een manier om de soms botsende elektronica- en contentdivisies te verenigen,’ schreef The New York Times. ‘De interne strijd werd door velen beschouwd als de oorzaak van het feit dat Sony, de uitvinder van de Walkman en tot dan toe de grootste speler op de markt van draagbare muziekspelers, door Apple werd afgemaakt.’ Sony Connect werd in mei 2004 gelanceerd. Ruim drie jaar later maakte Sony er een einde aan.

Microsoft was bereid om licenties te verstrekken voor de software van Windows Media en de rechten op het format, net zoals het in de jaren tachtig licenties had gegeven voor zijn besturingssysteem. Jobs wilde andere producenten van muziekapparatuur echter geen enkele licentie verstrekken voor Apple’s FairPlay-format, dat alleen op de iPod werkte. Ook wilde hij niet toestaan dat andere webwinkels nummers verkochten voor de iPod. Uiteenlopende specialisten zeiden dat dit er uiteindelijk voor zou zorgen dat Apple marktaandeel ging verliezen, net zoals dat tijdens de computeroorlogen van de jaren tachtig was gebeurd. ‘Als Apple vasthoudt aan een afgeschermde eigen architectuur,’ zei Clayton Christensen, professor aan Harvard Business School, tegen Wired, ‘dan zal de iPod waarschijnlijk een nicheproduct worden.’ (Christensen was, behalve dan in dit geval, een van de verst vooruitziende economisch analisten, en Jobs was sterk beïnvloed door zijn boek The Innovator’s Dilemma.) Bill Gates gebruikte hetzelfde argument. ‘Er is niets unieks aan muziek,’ zei hij. ‘Dit is ook al met de pc gebeurd en de keuzebenadering blijkt daar heel goed te werken.’

Rob Glaser, oprichter van RealNetworks, probeerde Apple’s beperkingen in juli 2004 te omzeilen met een dienst genaamd Harmony. Hij had geprobeerd Jobs over te halen om licenties voor het FairPlay-format te verlenen aan Harmony, maar toen dat niet gebeurde, analyseerde hij de software en maakte een eigen versie om die te leveren bij de muziek die Harmony verkocht. Het was Glasers strategie om ieder nummer dat door Harmony werd verkocht, afspeelbaar te maken op welk apparaat dan ook, of het nu een iPod, een Zune of een Rio was, en hij begon een marketingcampagne met de slogan ‘Keuzevrijheid’. Jobs was kwaad en gaf een verklaring uit waarin stond dat Apple ‘verbijsterd was dat RealNetworks reageerde door de tactiek en de ethiek van een hacker te gebruiken om in de iPod in te breken’. RealNetworks reageerde met een internetpetitie met de eis: ‘Hé, Apple, maak mijn iPod niet kapot!’ Jobs hield zich een paar maanden rustig, maar in oktober lanceerde hij een nieuwe versie van de software voor de iPod die ervoor zorgde dat bij Harmony gekochte nummers niet meer konden worden afgespeeld. ‘Steve is een uniek iemand,’ zei Glaser. ‘Dat weet je als je met hem te maken hebt gehad.’

Intussen waren Jobs en zijn team – Rubinstein, Fadell, Robbin, Ive – in staat om telkens weer te komen met nieuwe versies van de iPod die enthousiast ontvangen werden, waardoor Apple’s voorsprong nog groter werd. De eerste grote herziening, die in januari 2004 werd aangekondigd, was de iPod mini. Deze was veel kleiner dan de oorspronkelijke iPod – ongeveer zo groot als een visitekaartje – met minder geheugenopslag en ongeveer even duur. Op een gegeven moment wilde Jobs hem uit productie nemen omdat hij niet inzag waarom iemand evenveel zou willen betalen voor minder. ‘Hij deed zelf niet aan sport, dus begreep hij niet hoe heerlijk het was om hem bij je te hebben tijdens het joggen of in de sportzaal,’ aldus Fadell. De mini was zelfs het apparaatje dat ervoor zorgde dat de iPod de markt helemaal ging domineren door de concurrentie van kleine draagbare apparaten met flashgeheugen (de grotere iPods hebben die kleine harde schijf) te elimineren. Binnen 18 maanden na de introductie was Apple’s aandeel in de markt voor draagbare muziekapparatuur omhooggeschoten van 31% naar 74%.

De iPod shuffle, die in januari 2005 geïntroduceerd werd, was nog revolutionairder. Jobs had gehoord dat de knop ‘shuffle’ op de iPod, waardoor je nummers in willekeurige volgorde afgespeeld worden, heel erg populair was. Mensen werden graag verrast en ze waren bovendien te lui om hun playlist telkens opnieuw samen te stellen en te herzien. Sommige gebruikers raakten helemaal bezeten om uit te zoeken of de keuze van de nummers echt volstrekt willekeurig was, en als dat zo was, waarom hun iPod dan telkens weer bijvoorbeeld de Neville Brothers afspeelde.

Dat kunstje leidde tot de iPod shuffle. Rubinstein en Fadell waren alsmaar bezig met het ontwerpen van een flash player die klein en goedkoop was, en een van hun stappen was het dunner maken van het scherm. Op een gegeven moment kwam Jobs met een idiote suggestie: gooi dat scherm eraf. ‘Wat?!?’ riep Fadell. ‘Gooi het er gewoon af,’ zei Jobs. Fadell vroeg hem hoe gebruikers dan door hun nummers moesten navigeren. Jobs zag echter in dat ze dat niet hoefden. De nummers zouden gewoon willekeurig worden afgespeeld. Het waren per slot van rekening wel al de nummers die de eigenaar zelf had gekozen. Het enige wat nodig was, was een knop om een nummer over te slaan als je er niet voor in de stemming was. ‘Omhels onzekerheid,’ zeiden de advertenties.

Terwijl de concurrenten struikelden en Apple bleef vernieuwen, ging muziek een steeds groter deel uitmaken van Apple’s business. In januari 2007 was de verkoop van de iPod verantwoordelijk voor de helft van Apple’s omzet. Ook gaf de iPod nog meer glans aan het merk Apple. Maar een nog groter succes was de iTunes Store. Werden er een miljoen nummers verkocht in de eerste zes dagen na de introductie in april 2003, de webwinkel verkocht zeventig miljoen nummers in het eerste jaar. In februari 2006 verkocht de iTunes Store het miljardste nummer toen de 16 jaar oude Alex Ostrovsky uit West Bloomfield, Michigan, Coldplay’s ‘Speed of Sound’ aanschafte. Hij kreeg een telefoontje van Jobs met zijn felicitaties plus tien iPods, een iMac en een muziekcadeaubon van $ 10.000. In februari 2010 werd het tien miljardste nummer verkocht aan Louie Sulcer, 71 jaar oud, uit Woodstock, Georgia, die ‘Guess Things Happen That Way’ van Johnny Cash downloadde.

Het succes van de iTunes Store had ook nog een heel andere opbrengst. In 2011 kwam een nieuw belangrijk aspect van de webwinkel naar voren: het was een dienst waaraan mensen hun online-identiteit en betalingsgegevens toevertrouwden. Apple – samen met Amazon, Vista, PayPal, American Express en nog wat internetdiensten – had een database opgebouwd van mensen die hun e-mailadres en creditcardgegevens hadden afgestaan om gegarandeerd veilig en makkelijk te kunnen winkelen. Hierdoor kon Apple bijvoorbeeld een abonnement op een tijdschrift via de webwinkel verkopen, en als dat gebeurde, dan had Apple, niet de tijdschriftuitgever, een directe relatie met de abonnee. Toen de iTunes Store ook nog eens andere abonnementen, films en apps ging verkopen, beschikte Apple over een database van 225 miljoen actieve gebruikers, die Apple voorbereidde op het volgende tijdperk van digitale handel.